経営層と情報システム部門の乖離を解決しよう

昨日は「情シス部門の戦略部門化、ふたたび」というタイトルで、情報システム部門が戦略の立案と実行をマネジメントする「戦略部門」に生まれ変われない３つの理由を上げました。

今日はその中の、「経営層と情報システム部門の乖離」にスポットを当て、その解決方法について、自分の経験談も交えながら考察していきたいと思います。

まず、経営層と情報システム部門の乖離に関する定義をしておきたいのですが、ここでは「双方の信頼関係の欠如」ということで定義したいと思います。

簡単にいうと・・・

経営層から情シスをみても「何をやっとるかわかん。」

情シスから経営層、特に社長を見ても「何を考えとるかわからん。」

こういう状態ですね。

多かれ少なかれ、どんな会社の情シスと経営層も似たような感情を双方に対して感じた経験はあると思います。

じゃぁ簡単な話で、お互いに何を考えているか、お互いに何を期待しているのかを、腹を割って話しあいましょうということになるのですが、ここが一筋縄ではいきません。

一筋縄ではいかない理由はいくつかあります。

例えば、情シスは経営のことが分からず、経営層はITの事がわからないといった原因はよく見聞きすることだと思います。

これについては、もう「情シスが経営の勉強をしましょう！」ということに尽きるのですが、具体的な勉強方法等については、その類の本もたくさん出ていることですし、今回は見送ることにします。（後日書きます！）

そして今回は、「経営層と感情レベルの信頼関係を構築する」というテーマにフォーカスして考察していきたいと思います。

多くのシステム技術者は、IT技術の本はたくさん読んでも、心理学や脳科学、NLP関連の本を読む方は少ないのではないでしょうか。

中には技術書も読まない、こまったエンジニアさんもいますが・・・

私は５〜６年前から、心理学系の本を読んだり、心理カウンセラーのトレーニングを累計で約１5０時間受講したりと、システム屋のサブスキル強化として、そういった勉強をしてきました。

きっかけは、子どもを授かったことですね。

やっぱり子供と親の信頼関係、特に父親と子どもって、母親と子どものようには行かないので、この手の知識があるのと無いのとでは、信頼関係の強度が全然違ってきます。

そんな勉強から得た知識と、実体験で成功した事例を元に、経営層と情シススタッフとの感情レベルにおける信頼関係の構築の仕方について書いてみたいと思います。

テーマは３つ。

１つめは、経営者の心理的内面を知る。

２つめは、顔の構造から経営者の特質を知る。

３つめは、ランチに誘うです。

１．経営者の心理的内面を知る。

心理学をある程度勉強したことがあれば当たり前の理論なのですが、その人が表に出している感情や正確は、その人が持っている本質の部分のウラ返しになっています。

例えば、表に出ている正確が豪快でポジティブで、俗にいう「イケイケドンドン」的な人というのは、実は内面が非常にナイーブで傷つきやすく、また非常に疑い深い性質を持っているケースが多いです。

特にご自身で起業された中小企業の社長さんにはこのタイプが非常に多いです。

このタイプの方と信頼関係を構築するのに有効な手段は、まずいきなりダメ出しをしないこと。

次に、その社長さんの表に出ている性格をひっくり返して褒めるということです。

順に説明しましょう。

まず「いきなりダメ出し」ですが、これをやって失敗する情シススタッフ、もしくは
コンサルさんもですが、実は非常に多いです。

多くの情シススタッフorコンサルさんは、自己アピールも含めて、経営者に社内の問題点を明確にし、その解決策を提示しようとします。

しかも、いきなり核心をつくような「重いテーマ」の問題を提示してしまうことが多々あります。

これは特に問題を提示する側が極めて有能で、スキルが高い人達に良くある傾向です。

こういう人は有能なので、極めて短期間で問題の核心的な部分が見えちゃうんですね。

そしてその解決策もズバッとわかる。

しかし、その持って行き方として、いきなり「うちの会社の問題点はこれです！」っと、幾つもの問題を提示してしまう、もしくは核心的な部分の提示をしてしまうと、感情レベルでの信頼関係構築という観点からは、非常に大きなマイナスになってしまいます。

問題点の明確化というと言葉はカッコイイのですが、ぞくな言葉で表現すると、これはまさに「ダメ出し」なのです。

先にも書いた通り、イケイケドンドン的な社長さんの内面は非常にナイーブです。

社長さんにとって、自分の会社は手塩にかけて育ててきた子どもそのもの。

その大事に育ててきた子どもに対して、いきなり何処の馬の骨ともワカラン人間から、あれもダメ、これもダメと、次々にダメ出しされると、その親としての気持ちはどうなるでしょうか？

私だったら、まず１回は拳で・・・（以下、自粛）

表面的にはいろんなリアクションはあると思いますが、内面では必ず強い敵意をいだきます。

相互理解が必要な相手に敵意を抱かせたら、もうおしまいです。

どんなに論理構成がしっかりした提案や企画を持って行っても、理論的・非理論的あらゆる手段を駆使して、その企画が潰されます。

もしくは、一時的に企画が通ったとしても、そのプロジェクト進行の過程で、必ず問題が出てきます。

ただ、この感情的な綱引きや対立は、本人同士も意識できない潜在的な部分で起こっているので、なぜうまく行かないのか、本人同士もよくわからない。

でも「なぜか上手くいかない」状況に陥り、それが相互の感情的レベルにおける乖離につながっていきます。

これを避けるには、その会社で「既に達成していること」もしくは「強みと思われるもの」をしっかりとフォローし、それらの強みをより確実に、強固にするために、ステップバイステップで、こういうことを強化しましょうという持って行き方をします。

言われてみれば当たり前の話ですが、まず会話をするには、相手に耳を開いてもらわなければなりません。

もちろん、人間ですから物理的に耳を閉じることはできないのですが、心理的に耳を閉じることというのは、人間、日常茶飯事でやっています。

簡単にいうと、感情的に聞きたくないことには耳を開いていません。

逆に人間は、感情的に聞きたいことに対してのみ耳を開きます。

なので、まずは相手の耳を開いてもらうということが非常に重要なのです。

そう考えると、聞くという漢字は、門と耳の組合せ。
本当に良くできていますね(笑)

まぁ、日産のゴーンさんのように、「いいことは聞きたくない。会議の場では問題だけを議論する。」というのも素晴らしいのですが、これはほんのごく一部の「プロ経営者」のみに通じることだと思います。

まずは、その会社の強みややってきたことに敬意を払い、その部分をしっかりとフォローした上で、より良く成長するためには・・・っという切り口で持っていくのが、経営者とのより良い感情レベルにおける信頼関係を構築するコツになります。

次に、ひっくり返して褒めるということについて説明します。

これは先程も書いた通り、人間が表に出している特性・性格というのは、その人が内面に持っている本質的性格のウラ返しです。

なので、表に出ている特性をひっくり返して褒めるということは、その人の内面深くを見て褒めるということになります。

例えば、豪快でイケイケドンドンな社長さんに、「いやぁ〜 社長はいつもエネルギッシュでポジティブで素晴らしいですね！」なんて行っても、表面的にはどう受け取るかわかりませんが、内面的には「お前に言われたくない」と思っています。

逆に、こういったイケイケドンドン系の社長さんは、時折精細な部分や感情的な弱さをぽろっとみせることがあります。

そういったときに、さらっとその部分を褒める、もしくは「わかります。その辛さ・・・」的なリアクションを返すと、実はもの凄く強固な信頼関係ができます。

端的な表現をすると、「こいつ、わかってるじゃん」となるのです。

正直、これはかなり強力なテクニックなのですが、自分自身がメンタル的にクリアでないと、なかなか使うのが難しい技でもあります(笑)

なので、このワザは、自分自身が何度か心理カウンセリング等のセッションを受けて、自分自身のメンタルが安定した状態で使うことをオススメします。

表面上のテクニックだけ真似ようとすると、これは相手が普段は鎧の下に隠しているものに触れる行為なので、下手にやると逆に激怒されることもありますので、注意しましょう。


いやぁ〜相変わらず文章が長い・・・orz



２つめの、「顔の構造から経営者の特質を知る」と、３つめの「ランチに誘う」は、明日以降に書きたいと思います！

情シスの戦略部門化、ふたたび・・・

おはようございます。

最新の日経コンピュータを読んでいたら、今回の号から新たに２つの気になる連載が開始されていました。

ひとつは「システム部門 再生の極意」、もうひとつが「いる資格、いらない資格」というタイトルになっています。

今回、双方の連載でキーワードとなっていたのが、如何にITを経営に活かすかというテーマです。

その根底にあるテーマの表現方法として、全社は「情シス部門の再生」そして後者が「資格」にスポットを当てているという印象を受けました。

ITを経営に活かす・・・

これは本当に古くて新しい問題です。

そもそも、ITの存在意義自体が経営をより円滑に、効率的に進めるためのツールであり、企業に情報システムが導入されて数十年、そのように活用して来られたはずなのです。

しかし今、またこのような「根本的な問い」にスポットが当たるようになってきました。

この背景について考察してみたいと思います。

私がこの業界で働き始めて約２０年なのですが、過去にも何度かこの話題にスポットが当たることがありました。

例えば今から１２〜１５年ほど前、企業ではメインフレームやオフコンといった大型コンピュータから、「ダウンサイジング」という旗印のもと、オフィスで利用するコンピュータの主役がPCに移ってきた頃です。

この頃に言われたのは「情シスの戦略部門化」。

当時提唱されていたコアのメッセージというのは、煎じてつめると「アウトソーシング」です。

情シス部門は、経営層と一体となってIT戦略を作り、それを実行、マネジメントする。

それら以外の機能は、ITの専門企業へアウトソーシングして、情シスを戦略部門に生まれ変わらせましょうという主旨です。

このトレンドの中で、実際に世の中ではアウトソーシング化が大きく進みました。

「戦略的アウトソーシング」という言葉が生まれ、社内の情報システム部門には戦略の立案と実行をマネジメントする精鋭だけが残り、トレンドの早い技術的な仕事はプロにアウトソースされて行きました。


「戦略的アウトソーシング」という言葉が生まれ、社内の情報システム部門には戦略の立案と実行をマネジメントする「アタマ」だけが残り、トレンドの早い技術的な業務、つまり「手・足」はプロにアウトソーシングされて行きました。

・・・が、しかし、情シスの戦略部門化が達成できた会社は恐らく全体の10%にも満たないのではないでしょうか？

もちろん、情シスの戦略部門化に成功したという事例も幾つか見聞きします。

例えば、ユナイテッド・アロウズさんであったり、東急ハンズさんであったりというのは、頭と手足の切り分けがうまくいった好例として、よく見聞きします。

しかし、多くの情シスさんは、自社で保有しているシステムの内部構造も分からず、利用部門や経営層からの質問にも的確に答えられない、改善案も提案できない、気が付けばアウトソーシング会社におんぶにだっこの状態で、「社内の御用聞き部門」と化している情シス部門のほうが多いのではないかと思います。

この状況を憂いで、大手企業を中心に、アウトソーシングしていた技術的な業務を再び内製化する動きもあるようです。

しかし、これは個人的な意見ですが、技術的な仕事をアウトソースすることに関しては正解だったのではないかと思います。

もちろん体力のある企業で、自社内に技術者を抱えられ、その技術者さんに対して社内における明確なキャリアパスを提示でき、何よりも技術力の向上が給与の評価に大きく考慮されるような人事システムを構築できる企業さんは内製化して、技術者を抱え込むという選択肢もあると思います。

しかし、多くの中堅・中小企業では、そのような組織、及び人事制度を構築するのはほぼ不可能だと思います。

特に、技術力の向上と昇給に相関関係を持たせるような人事システムというのは、社内で優秀な技術者を囲い込むためには不可欠な要素だと思うのですが、ユーザ企業に「優秀な技術者」を評価する基準・風土をもった企業さんはほぼ皆無でしょう。

ということで、技術部分のアウトソーシングというトレンドは、個人的には良かったと思っています。

では、なぜ「情シス部門の戦略部門化」は進まなかったのでしょうか？

私も、まさにこのトレンドのまっただ中で、情報システム部門の仕事をしていましたので、いろんな思いはありますが、強い自戒の念を込めて、冷静に考えると、大きく３つの理由があるのではないかと思います。

ひとつ目は「経営層と情報システム部門の乖離」２つ目は「戦略部門の具体的機能が不明確」、最後の３つめが「情シス人材の流動化」です。

この３つの問題はそれぞれが絡み合ってそれらを構成しているので、どれかひとつを解消すれば良いというものではなく、複合的に対応すべき問題です。

明日以降、これらのことについて、考察を深めていきたいと思います。

-「親切」は驚くほど体にいい - の書評です。

ブクコレという、読書を軸としたSNSに書評を書きました。
よろしかったらドウゾ！

http://www.bookreco.jp/member/reviews/detail/21208/14106


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株式会社ライジングサン・システムコンサルティング
岩佐和紀
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明けましておめでとうございます！

新年、明けましておめでとうございます。
今年もよろしくお願いいたします。

昨日、Facebookのほうで、2011年を振り返る文章を書いていたのですが、なんと最後の１行を書きこんで、保存ボタンをクリックしたタイミングでブラウザがフリーズして、すべての文章が飛んでしまうという稀な現象に遭遇してしまいました（涙）

普通だと、「縁起が悪い」っと考えてい舞うのですが、ここは前向きに、これで全ての厄が落ちて、2012年は新たな気持ちで迎えることができると考えます！

さて、まずは昨年の振り返りから。

２０１１年は、この仕事を初めて約２０年間で培ってきたすべての経験と知識・知恵を、実務に投下できた１年でした。


何よりも、最下流の「実装」レベルの仕事をがっつりとさせていただく機会に恵まれました。


ITの仕事は、上流工程〜下流工程と、業務内容をゆるくセグメントする慣習があるのですが、今年はまさに、この上流から下流全ての工程の仕事をさせて頂きました。


まず、最上流工程の仕事ですが、こちらは非常に意義深い経験をさせて頂きました。


これまで、お金を頂いて行う仕事では、ほとんど使って来なかったスリーインワンや全脳思考で習得した技術を使って、新しいビジョンを導き出すお手伝いをさせて頂きました。


こちらは、コンサルティングというよりも、ファシリテーション的な意味合いの強い仕事になりました。


そもそも「コンサルティング」という業種が、時代背景的に縮小傾向に向かうことを予想しているので、今後の新しい業務展開を考える上でも、非常に意義のある経験になりました。


また、嬉しいことに、お客様も非常に喜んでいただいたプロジェクトになりました。


3.11の影響で、まだこのビジョンを形にするプロジェクトは立ち上がっていないのですが、形にするフェーズでも、ぜひお手伝いをさせていただきたいと思っております。


そして次に下流工程の仕事。


このセグメントの仕事に関しては、寝ても覚めてもFileMakerな１年でした。


よくよく振り返ると、そもそも実装の仕事をがっつりやること自体が１２〜１３年ぶりでした。


私はシステム屋として２０年の経験があるのですが、その中のほとんどを社内SE、そしてITコンサルとしてやってきた人間なので、実装の仕事は、最初の６年程度しかやっていません。


それだけのブランクがある中で、実装の仕事をさせていただき、一定レベルのシステムをリリースできたことは大きな自信になりました。


そして何よりも、それだけブランクのある私のような技術者でも、アイデア・着想をスムーズに形にすることができるFileMakerに巡り会えたこと、そして今年は特に、FileMakerの著名な技術者さまと面識を持つことができたのが、自分にとって大きなプラスになりました。


いくら開発テクニックの情報がネットから簡単に取得できる世の中になったとしても、やはりリアル空間における、技術者同士のダイヤログから生まれてくるアイデアや問題解決力には、絶対にかないません。


実際、こういった著名な技術者の方々とのダイヤログで、自分が抱えていたいくつもの問題が解決されていきました。


本当に人と人との出会い、そして対話をさせて頂く機会に恵まれたことに感謝です。


さて、昨年は自分自身が18歳でこの仕事を初めて、38歳を迎え、まさに自分的２０周年の年になりました。（よくどちらの大学ですか？って聞かれるんですけど、僕は大学に行っていないんです♪）


まさに、冒頭に書いた通り、システム屋２０周年にふさわしく、この２０年でやってきたことを、全部実業に投下することができた１年でした。


そして新たに迎えた2012年。


今年は、私の敬愛する神田昌典先生が提唱されている人生１２年周期説・春夏秋冬理論で、秋の１年目に入ります。


私の人生は、ほぼこの春夏秋冬理論に当てはまるように回っていますので、今年から３年は、まさにこの２０年間やってきたことの総括、そして収穫のフェーズに入ります。


また、社会的には、同じく神田先生が提唱されている近代史７０年周期説に当てはめると、1945年から始まったサイクルの、最後の「破壊と創造」の４年間になります。


3.11が象徴的な出来事だったように、ここから2015年までは、これまで私たちが正しいと思ってきたこと、良いと思っていたこと、知っていると思っていたことが、全て覆される４年になることと思います。


こういった時代的なめぐり合わせのフェーズで、自分自身が秋の３年、そして冬の１年目を迎えるのは、どういった運命のめぐり合わせなのか・・・


なかなか興味深いものがあります。


そして今年の目標・・・


具体的な目標はすでに自分の中で決まっているのですが、あまり公にすると、プレッシャーに弱い自分としては、逆にその目標が重荷になって投げだしてしまうという自分的にはお馴染みのパターンがあるので、今年は公表しないことにします（笑）


・・・・が、そのやりたいことをひとつのキーワードで表すと「チーム」になります。


フリーランスになってちょうど６年目を迎えているのですが、そろそろひとりで何でもやるというフェーズを卒業し、チームでいろんなことをやっていくというフェーズに移っていきたいと思っています。


そもそも、フリーランスになったのは、自分の理想の子育て時間を確保することが目的であり、フリーランスになったのはその手段でした。


組織の中にいると、なかなか自分の「我」だけで行動するのは難しいですからね。


そして、その娘も今年で６歳。小学校に上がります。


フリーランスとしての役割は終了を迎えますので、また新しい働き方を見出していきたいと思います。


っということで、今年の目標のキーワードは「チーム」


来年の今頃、自分がどういったチームをつくり、またどういったチームに属しているのか、本当に楽しみです。


来年の今日も、笑って迎えられる１年にします！
本年もよろしくお願いいたします！！


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人件費の削減を目的としたシステム化は失敗する。

システム屋として、本当にこんなことを書いていいのかどうか躊躇していますが、バーチャル師匠である神田昌典さんからタブーに挑戦せよ！っという指示を発しておられることですし、自分もプチタブーに触れてみたいと思います。

そのタブーは、人件費の削減を目的としたシステム化は失敗するというプチタブーです。
厳密に言うと、失敗する可能性が極めて高いということですね。

こんなことを書くと、これまで人件費の削減を「殺し文句」にいくつかのシステムを企画してきた人間としては、ともすれば「あんたの商売、サギじゃん。」と言われてそうです・・・

しかし、提案したときは本当に削減できると信じて提案をしていたので、詐欺じゃないですよ。っと先に弁解しておきます（笑）

そして、今後は、これから書くことをクライアントさんに説明した上で、システム化の企画・提案をしていくことを宣言しておきます。

さらに、数多のシステム屋がこれから書くことを知らないまま、システム化の提案をしているということを、企業の情シス担当者、そして経営者は、よく理解しておいてくださいというメッセージも込めています。

すいません。
前置きが長くなりました。
それでは始めます。

企業でシステム導入をする際、開発費の社内承認を得るのに稟議書を起案して、ぺたぺたをハンコを押してもらい、決裁印が押されて初めてプロジェクトのおさいふにお金がチャリンと入る。

どこの企業でも、大よそこの儀式は行われていると思います。

そしてその稟議書に書かれている、もしくは添付資料に書かれているのが「投資対効果」。

大雑把にいうと、「このシステムは、開発費用に1000万かかるけど、導入効果として、3年で1500万円のコスト削減効果があるので、作ったほうがお得ですよ。」といったシナリオで投資対効果の説明が書かれることがほとんどだと思います。

そして、この削減効果の最も着目される点が「人件費」。

何故なら多くの経営者が、今一番削りたいのは何よりも「人件費」だから。
なので、稟議書に書く削減効果として、「人件費がxxx万円減りますよ。」というのは、経営者に対してのキラーワードなのです。

しかし、ここでセントラルクエスチョンを。
本当にシステム化によって人件費は下がるのでしょうか？
これはYesでもあり、Noでもあります。

まずはYesのパターン。

例えば、パートさんや派遣さん等の一時雇用者の方が従事していた仕事をシステム化することによって、これまで5人の一時雇用者でしていた仕事を2名でできるようになりました。だから、3人分の雇用契約を解除することによってその分の人件費が浮きました。

こういったケースはあると思います。
システム化によって人件費が削減できるYesのパターンですね。

しかし、「人件費がxxx万円減りますよ。」の人件費が、一般的に言われる永久雇用を前提とした従業員さんの「残業時間の削減」となった場合、これが実現するのは極めて難しいというのが、これまでの経験から言えます。

こちらがNoのパターン。

では、なぜ永久雇用を前提とした従業員さんの残業時間を減らすのが難しいのでしょうか。

これは、脳と心の仕組みを理解することで、「なるほど。人間ってこういう仕組みでできているのか。だったら、システム化するだけじゃ、人件費は下がらんわなぁ」というのがメカニズムとして理解できるようになります。

ここでいうメカニズムに大きく関連してくる、人間に備わった機能が 恒常性維持期機能。ホメオスタシスという機能です。

リンクを張ったWikipediaの内容にもあるように、一般的にホメオスタシスとは、生体を恒常的に維持する機能。分かりやすく言うと、人間の体温が約37度に保たれているのは、このホメオスタシスによる恩恵です。

そして面白いのが、機能脳科学者の苫米地博士によると、このホメオスタシスは、物理空間だけではなく、情報空間にまで作用するということです。

これはどういう事かというと、例えばある人が、昨日はものすごく社交的な性格だったのに、今日になると一転、内向的な性格になり、あさってになったらものすごく凶暴に性格になってしまう・・・なんてことはないですよね？

性格は、人間が内相的に「自分はこういう人間だ」という無意識レベルの定義付け。もう少し本質的な表現をすると、「自分は社会に対してこういったリアクション・態度を示しておけば生命を維持するのに都合が良い」という無意識レベルの情報から成り立っていると考えられます。

そしてこの無意識レベルで保持している情報空間にも、ホメオスタシスが働いているというのです。

なるほど。
なので、人間は一定の価値基準や思考パターン、そして性格などを保持することができるのですね。

っと言うことは、単純に物理的な生体を維持するのと同時に、自分の脳の中にある情報に対しても恒常的に維持しようとする機能が働いているわけです。

脳の中にある情報は、自分の生命を維持するのに必要な情報が膨大に蓄積されており、その必要・不必要の切り分けを海馬という組織が担当しています。この海馬によって「必要だ」と判断された情報は、長期記憶として人間の脳の中に記憶され、「必要なし」と判断されたものは、忘却の彼方に消え去っていきます。

そして、長期記憶として記録さえた情報は、ホメオスタシスによって恒常的に維持される仕組みになっているということです。

しかし、こう書くと、至極当たり前ですね。

重要だと思って記憶したことが、簡単に書き換えられてしまったら、重要だと判断した前提条件が崩れてしまうわけで、そうなったら重要かそうでないかを判断すること自体に意味が無くなってしまいます。

ただ、この「情報を恒常的に維持する機能」が、極めて強力であるがために、しばしば「変化する」ということに対して消極的な生体フィードバックが強力に働くという側面が有るということを理解しておかなくてはいけません。

ここまで書くと、なぜシステム化だけでは人件費が下がらないか、労働時間が減らないかがなんとなく分かると思います。

システム化は、大なり小なり、現状否定の側面がありまる。

時には、これまで良しをされていた情報、価値基準をひん曲げて、今日からコッチのほうが正しい情報、価値基準ですという変化を伴います。

もちろん、この変化は仕事が楽になったり、早くなったり、正確になったりで、みんなが幸せになる好ましい変化なので、良くできたシステムというのは本当に歓迎されます。

しかし、楽になった、早くなった、正確になった、みんなハッピーになったのですが、システム導入の条件であった「人件費・労働時間の削減」が本当の意味で達成されているのでしょうか？

よく新聞や雑誌などに「◯◯社が、◯◯システムの導入により、◯◯時間を削減！」なんて出ていますが、その時間削減によってもたらされた削減費用の部分が、決算書、P/Lにリニアに反映されているのでしょうか？

恐らく、それはほぼ100%といっていいぐらい無いと思います。

でもシステム導入効果を説明するときの稟議書やシステム屋からの提案書には、そういう効果があるということを示唆するような表現が含まれているわけです。

では、なぜITによる業務効率化によってもたらされた恩恵が、決算書には結びついていかないのか。

ここにホメオスタシスからのフィードバックが関係してきます。

全ての人間にホメオスタシスが備わっていることを考えると、ほとんどの人は、いくら仕事が効率化されても、昨日までの非効率な仕事のやり方を無意識のレベルで保とうとします。

もちろん、これにはいろんな難癖を付けて「システムを使わない」という分かりやすい抵抗も有るのですが、それ以上に厄介なのが、削減された時間を埋め合わせするために、別の新しい仕事を作ってしまうことで、トータル的な労働時間は相変わらず減らないという事象が極めて多いこと。

これは自分のお客様の経営層の方がおっしゃられていたことなのですが、「いくら業務を効率化するためにシステム投資をしても、直ぐに別の仕事をつくる。結局トータルの労働時間は減らない。だからシステム化投資をしても効果がでない。」とおっしゃられていたのを聞いて、はっと気がついたことです。

確かに、プロジェクトをキックオフするまでの企画段階では、机上の計算とはいえ、確実に業務は効率化され、人件費は減るはずなのです。そして確かに削減のターゲットとなった業務は効率化され、それそのものの生産性は上がっているのです。

しかし、そこで減った時間を別の仕事、しかもそれが付加価値を生む仕事であれば、経営者も歓迎すると思うのですが、経営層から見ると、さほど意味もない仕事を一生懸命やっている・・・

なぜこういった事象が発生するのかも、恐らくホメオスタシスからのフィードバックである可能性が極めて高いと推測されます。

永久雇用を前提としないスタッフさんが従事している仕事の効率化であれば、効率化された結果、余剰の発生した契約を解除すれば、確実にその分の人件費は削減されます。

こういった部分は、決算書にリニアに反映されるでしょう。

しかし、法的に簡単に解雇することができない永久雇用を前提としたスタッフさんを対象とした人件費の削減を実施する際には、こういった人間の仕組み・機能をよく理解した上で、システム化+αの対策を講じておかないと、その目標を達成するのは極めて困難なのです。

よって、システム化だけで人件費を削減しようとしても、かなり高い確率で失敗するという仮説を立てることが可能であり、その仮説はこれまでの多くの失敗プロジェクトにより強くサポートされる仮説だと考えられます。

個人の減量プロジェクトに置いて、ホメオスタシスからのフィードバックによる現状維持作用が強く働くことで、目標の達成が極めて難しいことと同じく、企業レベルにおける減量も、全く同じくそこで働く人々のホメオスタシスが強烈に作用していることで、極めて困難なのです。

さらに、ホメオスタシスからのフィードバックは、良い・悪いとか、そういったレベルではないという事を理解しておかなければなりません。

確かに変化に柔軟な性格の人と、そうではい人がいます。
そしてしばしば、変化に対してネガティブな人のことを、抵抗勢力なんて呼ぶこともあります。

しかし、この抵抗勢力と呼ばれる人の反応も、生体を維持する機能から派生したリアクションであることをよくよく理解しておかないと、「なんであの人は・・・」なんて事になり、最悪のケースとしてはチームの崩壊という憂き目に合います。

また、ホメオスタシスというレベルからみると、変化に柔軟な人も、そうでない人も、結局は過去の経験から「変化したほうがより良い選択」なのか「変化しないほうがより良い選択」なのかの選択基準が異なっているだけで、その選択基準はホメオスタシスからのフィードバックであることが言えると思います。

つまり、眼に見える行動や表現が異なるだけで、その根っこにある仕組みそのものはみんな同じということです。

だから、変化に柔軟な人＝良い人、変化できないひと＝悪い人では無いのです。
だって、体温を一定に保っている人＝悪い人ではないですよね？

このことは、人をマネジメントする層にいる人は、特に良く理解しておいたほうが良いと思います。このことを理解しておくと、いろんな意味で人に優しくなれます。


さて、そうは言いながらも、やはり時には変化をしないと生命の維持すら危ぶまれることがあるのも事実です。

ダーウインは、「生き残る種族は、強いものでも賢いものでもなく、変化できるものである。」という言葉を残しているそうです。

やはり、常に変化を嫌い、現状を維持するだけでは生き残ることはできません。

しかし、変化する事に対して、強烈に抵抗するホメオスタシスは全ての人間に備わっているので、この機能をコントロールする策をしっかりと持っていくことが、生き残りの鍵、プロジェクトでいうと成功と失敗を決定づける大きな要因になりそうです。

では、このホメオスタシスからのフィードバックに対して、人間は完全に無力なのでしょうか？常にホメオスタシスからのフィードバックに踊らされるだけなのでしょうか？


いえいえ。
そんなことはありません。
例えば個人でもダイエットに成功している人はたくさんいますから。

これにはいろんな成功要因があると思いますが、普遍的事実として、ダイエットに成功した人というのは、ホメオスタシスのマネジメントが上手にできた人という事になります。

っと言うことは、ホメオスタシスをマネジメントする方法は存在するのです。

そして、このホメオスタシスをマネジメントする技術を身につければ、様々な変化を伴う行動やプロジェクトをスムーズにこなすことができるという事になります。

それでは、今回はここまでにして、次回はこのホメオスタシスのマネジメントについて書きたいと思います。


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サラリーマンに無価値感・劣等感を植えつけるな！

神田先生が監訳された「新しい働き方」が出来る人の時代。Work3.0を読んでいる途中から、無性にハラが立ってきた。

仕事が立て込んでいるので、ブログを書いているよりも、プログラムを書きたい衝動に駆られるのだが、これだけはどうしても書いておきたいと思う。

同書を読んでいて、自分にカチッとスイッチが入ったのが、リーダーシップに関するクダリ。

リーダーシップは、聞き分けの良さを身につけるのと同じぐらい簡単に身につけることができます。今の世の中になにより必要なのは、従順さではなくリーダーシップです。

たしかにそうかも知れない。
いや、たしかにそうなのだろう。

しかし、この本のタイトルと、このリーダーシップに関するくだりを読んで、自分のリーダーシップに自信がない人が読んだらどう思うだろうか。

恐らく「自分にはリーダーシップが無いから、生き残れない時代が来るのではないか？」と、思いっきり恐怖のボタンを押すことにはならないだろうか？

もちろん、目の前で車がドカンと爆発するような類の恐怖感ではなく、毎日の生活の中で、じわじわと無意識レベルで、しかし確実に恐怖のボタンが押下される。

こういう恐怖の煽り方をして、誰がトクをするのか？
恐怖を煽るというのは、求心力や支配力、影響力を持つための方法として最も手軽な方法だ。

本人は意識していないかもしれないが、こうやって恐怖を煽る論調は、自分の支配欲が丸出しの状態だということをまず認識すべきだ。

こんなことは子育てをしていればすぐに分かる。
子どもに恐怖を持って言う事を聞かせようとする行為は、自分の思い通りに子どもを動かしたいよくを満たすときの最も手軽な方法だ。

しかし、その反作用として、将来に渡ってその子に劣等感(コンプレックス)を植えつける最も手軽な方法でもある。

だから、こんな表現はしてはいけないの。
人に劣等感を植えつけるようなことをしちゃいかんの。

体の傷以上に、心の傷は治らんよ。

確かに、今の世の中は、リーダーシップを発揮できる人、クリエイティブな人が必要だと思う。そのことに対して異論はないです。

しかし、だからといってこういったアビリティを持っていない、もしくは不得意な人が「無価値」だと受け取られるような表現はすべきでない。

もし私が表現するとしたら、

これからは、リーダーシップを発揮できる人、クリエイティブな人に日が当たる時代、こういった人がヒーローになる時代です。  

また、残念かもしれませんが、こういった分野が不得意な人は、あまり日が当たらなくなる時代になります。

だから、もしあなたがヒーローになりたければ、こういった分野の能力を身につけ、そして実際に行動しましょう。きっと、これまでとは違う、エキサイティングでわくわくするような毎日があなたを待っています。 

ヒーローにならなくても良いという人は、不本意ながら日陰の存在になるかもしれません。しかし、それがなんだというのでしょうか。
１０人が１０人、ヒーロなんて状況はあり得ないのです。 

あなたはヒーローを譲ってあげられる、勝ちを譲ってあげられる存在。

だから、これまでどおり、縁の下の力持ち的な存在として、しっかりと仕組みを回していくメンテナーとして、自尊心を持って生きて行けばいいのです。

私だったらこう表現する。

ここではクリエイターとメンテナーという表現を使った。
もちろん、リーダーとフォロワーと読み替えてもOKだ。

世の中には、つくるのが得意で好きなな人と、仕組みを回す・維持する人が好きで得意な人の２種類がいる。

それぞれは、単純にこの世の中に必要な「機能」であり、どちらが優秀で、どちらが劣っているという話ではない。

良く考えてほしい。

会社の中で、全員がクリエイティブな人間だったら、それこそ収集がつかない。
クリエイティブな会社として真っ先に思いつく会社にアップルを上げる人は多数いると思うが、アップルの社員、そして関係者全員がスティーブ・ジョブズみたいな人だったら、会社として・組織として成立しない。

個人的な感覚では、リーダーシップを持つ人、クリエイティブな能力を持っている人間は、5〜10%いれば十分だ。

たまたま、今の時代が、旧来から回してきた仕組みが陳腐化したおかげで、新しい仕組みが求められている。

だから新しい仕組みをつくることができるクリエイターが求められているだけという話なのだ。

一方、いつの時代でも何らかの仕組みは回っているわけで、その仕組はメンテナーによって回されている。だからメンテナーが無価値である、劣っているというのはあり得ない話なのである。

言葉遊びになるかもしれないが、「必要とされる人」が成立する条件は、数学的・関数的に捉えると「必要とされない人」がいることが前提になる。

ということは、必要とされる人が存在するには、必要とされない人が存在することが条件であり、だからこそ、こういった存在は必要なのです。だから不必要な人というのはいないのだ。

リーダーシップだって同じ。
１０人が１０人、全員がリーダーだったら、リーダーって言うカテゴリー、言葉は存在し得ない。

リーダーが成立する条件は、リーダーじゃない人がいるからこそ。
だから、どっちが優秀でどっちが劣っているという話ではなく、双方ともに必要な「機能・役割」だと認識するべきなのだ。

そして逆もまた然り。
１０人が１０人、リーダーじゃない場合も、同じくリーダーというカテゴリー、言葉は存在し得ない。双方が同時に存在して、初めてリーダーという存在が成立する。

だから、どちらが必要でどちらが不必要という話ではない。
双方ともに、必要な「機能・役割」なのだ。

細胞でも原子でも、「核」ってありますよね。
「核」をリーダーに例えると、確かに、核がなければ細胞は成立し得ないけど、核だけでも細胞にならない。核と、それ以外の構成要素が同時に機能してはじめて細胞になる。

どこまで行ってもそうなんです。

ここ最近、次のような論調が、私のFaceBookに次々と流れこんでくる。

経営者 > サラリーマン

起業家 > サラリーマン

フリーランサー > サラリーマン

私もフリーランサーになる前は、少なからず上記のような序列構造を、自分の価値観として持っていた。

しかし、これはとんでもない誤解だということが、これまでに書いてきた内容からよくわかるはず。

私自身、こういう序列をする事自体、実は無意識レベルにおいて、無価値感にまみれているという、何よりの証拠だと言う事に気がついた。

そもそも、経営者も起業家もフリーランサーも、大きな視点で見れば、サラリーマンがいるから成立する役割。

最後にもう一回書きます。

これから２０〜３０年は、メンテナーよりもクリエイティブな人がヒーローになる時代。

これについては何の異論もないです。

でもだからといって、メンテナーが無価値かといえばそうではなく、単純にヒーローになりづらい世の中になるってことです。

だから、クリエイティブな事が好きではなく、既存の仕組みを回すことが好きで得意な人は、それを一生懸命、誇りを持ってやればいい。ヒーローには慣れないかもしれないけど、生き残れないなんて言うのはあり得ないです。

生き残れないのは、ナマケモノなんです。

与えられた機能・仕事を、しっかりと果たさない人なんです。

メンテナーであることに誇りを持って一生懸命仕事をしている人と、才能も無いのにタナボタで経営者になって、怠けた経営をしている人、どっちが生き残ると思いますか？

こういう怠けた経営者に限って、「うちの社員には経営者感覚がない」などと曰わる。

アホかと。経営者には経営者としての機能・役割があって、それを社員に求めるのはナマケモノもいいところだ。

じゃぁお前は社員さんがやっている専門的な仕事、できるのかよと。

もし「うちの社員には経営者感覚がない」と思ったら、それは自分に経営者の能力がないと思ったほうがいい。

そしてその人が取るべきアクションは、「僕は社長になったけど、経営者の才能がないので、そういった才能がある人を社内外から広く募って、経営を任せたいと思います。」と宣言し、速やかに経営者の役割から、自分の機能・能力を生かせるの役割にシフトすることだ。

大事なのは、

自分が持っている才能を活かすこと。

人に喜ばれる仕事を一生懸命すること。

それぞれが持つ機能と役割を、尊重し合うこと。

これだけですよ。

そんな優劣付ける話じゃないんですよ。

人に劣等感を与えるようなことをしちゃイカンのですよ。

人に劣等感を与える行為は、自分の劣等感を相手に投影しているだけだから。

自分が劣等感まみれ・無価値感まみれ丸出しということすよ。

あぁ〜

なんだか赤ちょうちんのオヤジの嘆きみたいなブログになっちまった・・・

追伸：

今から２０〜３０年前は、クリエイティブな人に日が当たらない時代だったはず。

１９７０年〜１９８０年代は、フリーランスや起業家（マイノリティ）というのは、組織(マジョリティー)からドロップアウトした負け犬だったはず。

つまり日の当たらない、ヒーロではない時代だったはず。

それが今、単純に、日の当る方向、ヒーローに必要なアビリティが逆転しただけなんすよ。

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株式会社ライジングサン・システムコンサルティング
岩佐和紀
URL : http://www.risingsun-system.biz/
認定資格 :
 上級システムアドミニストレータ
 FileMaker認定デベロッパーVer10/11

ノマドワーカー的キャリーバック

昨日にひき続いてノマドワーカー的キャリーバック編を書いてみたいと思います。

私は東京⇔長野間を頻繁に行き来することもあり、多いときには毎週１〜２泊の出張が入る時があります。

そんな時に活躍してくれるのがキャリーバック。

数日分の着替えと商売道具を軽々と運ぶことができる、重要な助っ人ツールのひとつです。

ただ、自分のワークスタイルに合うキャリーバックを見つけるまでは相当ストレスフルでした。

ストレスの原因は、どのタイプのキャリーバックも「堅牢性・防滴性」と「ノマドワーカー的利便性」が、トレードオフの関係にあったからです。

まずは堅牢性・防滴性に付いてですが、キャリーバックは、気を付けて使っていても、どうしてもぶつけてしまいます。

化繊素材キャリーバックは、ポケットにPCを入れるスペースがあり、ファスナーをちょっと開ければ直ぐにPCが取り出せると、利便性は非常に高いのですが、反面、外側のポケットは、一番物理的にぶつけてしまう箇所でもあります。

さらに、化繊系キャリーバックは雨によるダメージも無視できません。

キャリーバックを傘の下で転がしながら歩くことは至難の業ですし、ビーチパラソルのようなでかい傘を持つわけにもいかない。

雨の度に防水カバーを掛けるのもすごく面倒です。

こういった堅牢性・防滴性の弱点を補おうとすると、真っ先に思いつくのが、キャリーバックのハードケース化です。

しかし、それを採用すると、今度は利便性が一気に下がります。

ハードケースのキャリーバックは、ポケットが無いので、バック中のPCやノートをすぐに取り出せません。

まさか出先のカフェやお客さん先で、ハードケースをバカっと開けるわけにもいかず、取り回しの面で一気に利便性が下がります。

そんな悩めるノマドワーカーだったのですが、ついに双方の弱点を補ってくれるアイテムを見つけました。

それがこちら！

ACTUS トップオープン キャリーバック
※東急ハンズのネットショップが開きます。

なんとこのキャリーバック、ハードケースでありながら、上部のハッチを開けると、中のPC・iPad・ノートなどをさっと取り出すことができます。

このおかげで、カフェやお客さんさきでお店を広げるときにも、スマートに商売道具を取り出すことができます。

また、写真でもなんとなくわかると思いますが、このハッチのウラはメッシュポケットになっています。


ここに、AC電源や各種ケーブル類、そしてサイフ・ポケットWiFiなどを収納しておくことができます。

特にサイフとポケットWiFiを収納できるのは便利です。

最近のスーツは、タイトなデザインのものがが多く、サイフやポケットWiFiをポケットに収納しておくと、ものすごく見た目が悪くなります。

このポケットに収納しておけば、支払いの時やPocketWiFiの電源On/Off操作もストレスが無くなります。

さらに、このキャリーバックには、PC専用の収納スペースが設けられており、そこには、かなりしっかりとした緩衝材が実装されています。

この収納スペース内でPCが暴れないように、マジックテープのベルトも設けられており、しっかりと商売道具を守ってくれます。

私はこのPC収納スペースに、MBAir/iPad/スケッチブックを収納しています。

お客さん先でもカフェでも、さっと商売道具を取り出せるのは、やはり気持ちよく仕事をするために重要な要素ですよね。

そして何よりもハードケースで防滴・堅牢と、衝撃にデリケートな電子機器を商売道具とするノマドワーカーには、欠かせないキャリーバックです。

なんかテレビショッピングのセールスみたいになってきましたね（笑）

でも、それぐらいお気に入りのキャリーバックです。


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株式会社ライジングサン・システムコンサルティング
岩佐和紀
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