ブクコレという、読書を軸としたSNSに書評を書きました。
よろしかったらドウゾ！
http://www.bookreco.jp/member/reviews/detail/21208/14106
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株式会社ライジングサン・システムコンサルティング
岩佐和紀
URL : http://www.risingsun-system.biz/
認定資格 :
上級システムアドミニストレータ
FileMaker認定デベロッパーVer10/11
2012年1月3日火曜日
2012年1月1日日曜日
明けましておめでとうございます！
新年、明けましておめでとうございます。
今年もよろしくお願いいたします。
昨日、Facebookのほうで、2011年を振り返る文章を書いていたのですが、なんと最後の１行を書きこんで、保存ボタンをクリックしたタイミングでブラウザがフリーズして、すべての文章が飛んでしまうという稀な現象に遭遇してしまいました（涙）
普通だと、「縁起が悪い」っと考えてい舞うのですが、ここは前向きに、これで全ての厄が落ちて、2012年は新たな気持ちで迎えることができると考えます！
さて、まずは昨年の振り返りから。
２０１１年は、この仕事を初めて約２０年間で培ってきたすべての経験と知識・知恵を、実務に投下できた１年でした。
何よりも、最下流の「実装」レベルの仕事をがっつりとさせていただく機会に恵まれました。
ITの仕事は、上流工程〜下流工程と、業務内容をゆるくセグメントする慣習があるのですが、今年はまさに、この上流から下流全ての工程の仕事をさせて頂きました。
まず、最上流工程の仕事ですが、こちらは非常に意義深い経験をさせて頂きました。
これまで、お金を頂いて行う仕事では、ほとんど使って来なかったスリーインワンや全脳思考で習得した技術を使って、新しいビジョンを導き出すお手伝いをさせて頂きました。
こちらは、コンサルティングというよりも、ファシリテーション的な意味合いの強い仕事になりました。
そもそも「コンサルティング」という業種が、時代背景的に縮小傾向に向かうことを予想しているので、今後の新しい業務展開を考える上でも、非常に意義のある経験になりました。
また、嬉しいことに、お客様も非常に喜んでいただいたプロジェクトになりました。
3.11の影響で、まだこのビジョンを形にするプロジェクトは立ち上がっていないのですが、形にするフェーズでも、ぜひお手伝いをさせていただきたいと思っております。
そして次に下流工程の仕事。
このセグメントの仕事に関しては、寝ても覚めてもFileMakerな１年でした。
よくよく振り返ると、そもそも実装の仕事をがっつりやること自体が１２〜１３年ぶりでした。
私はシステム屋として２０年の経験があるのですが、その中のほとんどを社内SE、そしてITコンサルとしてやってきた人間なので、実装の仕事は、最初の６年程度しかやっていません。
それだけのブランクがある中で、実装の仕事をさせていただき、一定レベルのシステムをリリースできたことは大きな自信になりました。
そして何よりも、それだけブランクのある私のような技術者でも、アイデア・着想をスムーズに形にすることができるFileMakerに巡り会えたこと、そして今年は特に、FileMakerの著名な技術者さまと面識を持つことができたのが、自分にとって大きなプラスになりました。
いくら開発テクニックの情報がネットから簡単に取得できる世の中になったとしても、やはりリアル空間における、技術者同士のダイヤログから生まれてくるアイデアや問題解決力には、絶対にかないません。
実際、こういった著名な技術者の方々とのダイヤログで、自分が抱えていたいくつもの問題が解決されていきました。
本当に人と人との出会い、そして対話をさせて頂く機会に恵まれたことに感謝です。
さて、昨年は自分自身が18歳でこの仕事を初めて、38歳を迎え、まさに自分的２０周年の年になりました。（よくどちらの大学ですか？って聞かれるんですけど、僕は大学に行っていないんです♪）
まさに、冒頭に書いた通り、システム屋２０周年にふさわしく、この２０年でやってきたことを、全部実業に投下することができた１年でした。
そして新たに迎えた2012年。
今年は、私の敬愛する神田昌典先生が提唱されている人生１２年周期説・春夏秋冬理論で、秋の１年目に入ります。
私の人生は、ほぼこの春夏秋冬理論に当てはまるように回っていますので、今年から３年は、まさにこの２０年間やってきたことの総括、そして収穫のフェーズに入ります。
また、社会的には、同じく神田先生が提唱されている近代史７０年周期説に当てはめると、1945年から始まったサイクルの、最後の「破壊と創造」の４年間になります。
3.11が象徴的な出来事だったように、ここから2015年までは、これまで私たちが正しいと思ってきたこと、良いと思っていたこと、知っていると思っていたことが、全て覆される４年になることと思います。
こういった時代的なめぐり合わせのフェーズで、自分自身が秋の３年、そして冬の１年目を迎えるのは、どういった運命のめぐり合わせなのか・・・
なかなか興味深いものがあります。
そして今年の目標・・・
具体的な目標はすでに自分の中で決まっているのですが、あまり公にすると、プレッシャーに弱い自分としては、逆にその目標が重荷になって投げだしてしまうという自分的にはお馴染みのパターンがあるので、今年は公表しないことにします（笑）
・・・・が、そのやりたいことをひとつのキーワードで表すと「チーム」になります。
フリーランスになってちょうど６年目を迎えているのですが、そろそろひとりで何でもやるというフェーズを卒業し、チームでいろんなことをやっていくというフェーズに移っていきたいと思っています。
そもそも、フリーランスになったのは、自分の理想の子育て時間を確保することが目的であり、フリーランスになったのはその手段でした。
組織の中にいると、なかなか自分の「我」だけで行動するのは難しいですからね。
そして、その娘も今年で６歳。小学校に上がります。
フリーランスとしての役割は終了を迎えますので、また新しい働き方を見出していきたいと思います。
っということで、今年の目標のキーワードは「チーム」
来年の今頃、自分がどういったチームをつくり、またどういったチームに属しているのか、本当に楽しみです。
来年の今日も、笑って迎えられる１年にします！
本年もよろしくお願いいたします！！
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株式会社ライジングサン・システムコンサルティング
岩佐和紀
URL : http://www.risingsun-system.biz/
認定資格 : 上級システムアドミニストレータ
FileMaker認定デベロッパーVer10/11
今年もよろしくお願いいたします。
昨日、Facebookのほうで、2011年を振り返る文章を書いていたのですが、なんと最後の１行を書きこんで、保存ボタンをクリックしたタイミングでブラウザがフリーズして、すべての文章が飛んでしまうという稀な現象に遭遇してしまいました（涙）
普通だと、「縁起が悪い」っと考えてい舞うのですが、ここは前向きに、これで全ての厄が落ちて、2012年は新たな気持ちで迎えることができると考えます！
さて、まずは昨年の振り返りから。
２０１１年は、この仕事を初めて約２０年間で培ってきたすべての経験と知識・知恵を、実務に投下できた１年でした。
何よりも、最下流の「実装」レベルの仕事をがっつりとさせていただく機会に恵まれました。
ITの仕事は、上流工程〜下流工程と、業務内容をゆるくセグメントする慣習があるのですが、今年はまさに、この上流から下流全ての工程の仕事をさせて頂きました。
まず、最上流工程の仕事ですが、こちらは非常に意義深い経験をさせて頂きました。
これまで、お金を頂いて行う仕事では、ほとんど使って来なかったスリーインワンや全脳思考で習得した技術を使って、新しいビジョンを導き出すお手伝いをさせて頂きました。
こちらは、コンサルティングというよりも、ファシリテーション的な意味合いの強い仕事になりました。
そもそも「コンサルティング」という業種が、時代背景的に縮小傾向に向かうことを予想しているので、今後の新しい業務展開を考える上でも、非常に意義のある経験になりました。
また、嬉しいことに、お客様も非常に喜んでいただいたプロジェクトになりました。
3.11の影響で、まだこのビジョンを形にするプロジェクトは立ち上がっていないのですが、形にするフェーズでも、ぜひお手伝いをさせていただきたいと思っております。
そして次に下流工程の仕事。
このセグメントの仕事に関しては、寝ても覚めてもFileMakerな１年でした。
よくよく振り返ると、そもそも実装の仕事をがっつりやること自体が１２〜１３年ぶりでした。
私はシステム屋として２０年の経験があるのですが、その中のほとんどを社内SE、そしてITコンサルとしてやってきた人間なので、実装の仕事は、最初の６年程度しかやっていません。
それだけのブランクがある中で、実装の仕事をさせていただき、一定レベルのシステムをリリースできたことは大きな自信になりました。
そして何よりも、それだけブランクのある私のような技術者でも、アイデア・着想をスムーズに形にすることができるFileMakerに巡り会えたこと、そして今年は特に、FileMakerの著名な技術者さまと面識を持つことができたのが、自分にとって大きなプラスになりました。
いくら開発テクニックの情報がネットから簡単に取得できる世の中になったとしても、やはりリアル空間における、技術者同士のダイヤログから生まれてくるアイデアや問題解決力には、絶対にかないません。
実際、こういった著名な技術者の方々とのダイヤログで、自分が抱えていたいくつもの問題が解決されていきました。
本当に人と人との出会い、そして対話をさせて頂く機会に恵まれたことに感謝です。
さて、昨年は自分自身が18歳でこの仕事を初めて、38歳を迎え、まさに自分的２０周年の年になりました。（よくどちらの大学ですか？って聞かれるんですけど、僕は大学に行っていないんです♪）
まさに、冒頭に書いた通り、システム屋２０周年にふさわしく、この２０年でやってきたことを、全部実業に投下することができた１年でした。
そして新たに迎えた2012年。
今年は、私の敬愛する神田昌典先生が提唱されている人生１２年周期説・春夏秋冬理論で、秋の１年目に入ります。
私の人生は、ほぼこの春夏秋冬理論に当てはまるように回っていますので、今年から３年は、まさにこの２０年間やってきたことの総括、そして収穫のフェーズに入ります。
また、社会的には、同じく神田先生が提唱されている近代史７０年周期説に当てはめると、1945年から始まったサイクルの、最後の「破壊と創造」の４年間になります。
3.11が象徴的な出来事だったように、ここから2015年までは、これまで私たちが正しいと思ってきたこと、良いと思っていたこと、知っていると思っていたことが、全て覆される４年になることと思います。
こういった時代的なめぐり合わせのフェーズで、自分自身が秋の３年、そして冬の１年目を迎えるのは、どういった運命のめぐり合わせなのか・・・
なかなか興味深いものがあります。
そして今年の目標・・・
具体的な目標はすでに自分の中で決まっているのですが、あまり公にすると、プレッシャーに弱い自分としては、逆にその目標が重荷になって投げだしてしまうという自分的にはお馴染みのパターンがあるので、今年は公表しないことにします（笑）
・・・・が、そのやりたいことをひとつのキーワードで表すと「チーム」になります。
フリーランスになってちょうど６年目を迎えているのですが、そろそろひとりで何でもやるというフェーズを卒業し、チームでいろんなことをやっていくというフェーズに移っていきたいと思っています。
そもそも、フリーランスになったのは、自分の理想の子育て時間を確保することが目的であり、フリーランスになったのはその手段でした。
組織の中にいると、なかなか自分の「我」だけで行動するのは難しいですからね。
そして、その娘も今年で６歳。小学校に上がります。
フリーランスとしての役割は終了を迎えますので、また新しい働き方を見出していきたいと思います。
っということで、今年の目標のキーワードは「チーム」
来年の今頃、自分がどういったチームをつくり、またどういったチームに属しているのか、本当に楽しみです。
来年の今日も、笑って迎えられる１年にします！
本年もよろしくお願いいたします！！
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株式会社ライジングサン・システムコンサルティング
岩佐和紀
URL : http://www.risingsun-system.biz/
認定資格 : 上級システムアドミニストレータ
FileMaker認定デベロッパーVer10/11
2011年8月13日土曜日
人件費の削減を目的としたシステム化は失敗する。
システム屋として、本当にこんなことを書いていいのかどうか躊躇していますが、バーチャル師匠である神田昌典さんからタブーに挑戦せよ！っという指示を発しておられることですし、自分もプチタブーに触れてみたいと思います。
そのタブーは、人件費の削減を目的としたシステム化は失敗するというプチタブーです。
厳密に言うと、失敗する可能性が極めて高いということですね。
こんなことを書くと、これまで人件費の削減を「殺し文句」にいくつかのシステムを企画してきた人間としては、ともすれば「あんたの商売、サギじゃん。」と言われてそうです・・・
しかし、提案したときは本当に削減できると信じて提案をしていたので、詐欺じゃないですよ。っと先に弁解しておきます（笑）
そして、今後は、これから書くことをクライアントさんに説明した上で、システム化の企画・提案をしていくことを宣言しておきます。
さらに、数多のシステム屋がこれから書くことを知らないまま、システム化の提案をしているということを、企業の情シス担当者、そして経営者は、よく理解しておいてくださいというメッセージも込めています。
すいません。
前置きが長くなりました。
それでは始めます。
企業でシステム導入をする際、開発費の社内承認を得るのに稟議書を起案して、ぺたぺたをハンコを押してもらい、決裁印が押されて初めてプロジェクトのおさいふにお金がチャリンと入る。
どこの企業でも、大よそこの儀式は行われていると思います。
そしてその稟議書に書かれている、もしくは添付資料に書かれているのが「投資対効果」。
大雑把にいうと、「このシステムは、開発費用に1000万かかるけど、導入効果として、3年で1500万円のコスト削減効果があるので、作ったほうがお得ですよ。」といったシナリオで投資対効果の説明が書かれることがほとんどだと思います。
そして、この削減効果の最も着目される点が「人件費」。
何故なら多くの経営者が、今一番削りたいのは何よりも「人件費」だから。
なので、稟議書に書く削減効果として、「人件費がxxx万円減りますよ。」というのは、経営者に対してのキラーワードなのです。
しかし、ここでセントラルクエスチョンを。
本当にシステム化によって人件費は下がるのでしょうか？
これはYesでもあり、Noでもあります。
まずはYesのパターン。
例えば、パートさんや派遣さん等の一時雇用者の方が従事していた仕事をシステム化することによって、これまで5人の一時雇用者でしていた仕事を2名でできるようになりました。だから、3人分の雇用契約を解除することによってその分の人件費が浮きました。
こういったケースはあると思います。
システム化によって人件費が削減できるYesのパターンですね。
しかし、「人件費がxxx万円減りますよ。」の人件費が、一般的に言われる永久雇用を前提とした従業員さんの「残業時間の削減」となった場合、これが実現するのは極めて難しいというのが、これまでの経験から言えます。
こちらがNoのパターン。
では、なぜ永久雇用を前提とした従業員さんの残業時間を減らすのが難しいのでしょうか。
これは、脳と心の仕組みを理解することで、「なるほど。人間ってこういう仕組みでできているのか。だったら、システム化するだけじゃ、人件費は下がらんわなぁ」というのがメカニズムとして理解できるようになります。
ここでいうメカニズムに大きく関連してくる、人間に備わった機能が 恒常性維持期機能。ホメオスタシスという機能です。
リンクを張ったWikipediaの内容にもあるように、一般的にホメオスタシスとは、生体を恒常的に維持する機能。分かりやすく言うと、人間の体温が約37度に保たれているのは、このホメオスタシスによる恩恵です。
そして面白いのが、機能脳科学者の苫米地博士によると、このホメオスタシスは、物理空間だけではなく、情報空間にまで作用するということです。
これはどういう事かというと、例えばある人が、昨日はものすごく社交的な性格だったのに、今日になると一転、内向的な性格になり、あさってになったらものすごく凶暴に性格になってしまう・・・なんてことはないですよね？
性格は、人間が内相的に「自分はこういう人間だ」という無意識レベルの定義付け。もう少し本質的な表現をすると、「自分は社会に対してこういったリアクション・態度を示しておけば生命を維持するのに都合が良い」という無意識レベルの情報から成り立っていると考えられます。
そしてこの無意識レベルで保持している情報空間にも、ホメオスタシスが働いているというのです。
なるほど。
なので、人間は一定の価値基準や思考パターン、そして性格などを保持することができるのですね。
っと言うことは、単純に物理的な生体を維持するのと同時に、自分の脳の中にある情報に対しても恒常的に維持しようとする機能が働いているわけです。
脳の中にある情報は、自分の生命を維持するのに必要な情報が膨大に蓄積されており、その必要・不必要の切り分けを海馬という組織が担当しています。この海馬によって「必要だ」と判断された情報は、長期記憶として人間の脳の中に記憶され、「必要なし」と判断されたものは、忘却の彼方に消え去っていきます。
そして、長期記憶として記録さえた情報は、ホメオスタシスによって恒常的に維持される仕組みになっているということです。
しかし、こう書くと、至極当たり前ですね。
重要だと思って記憶したことが、簡単に書き換えられてしまったら、重要だと判断した前提条件が崩れてしまうわけで、そうなったら重要かそうでないかを判断すること自体に意味が無くなってしまいます。
ただ、この「情報を恒常的に維持する機能」が、極めて強力であるがために、しばしば「変化する」ということに対して消極的な生体フィードバックが強力に働くという側面が有るということを理解しておかなくてはいけません。
ここまで書くと、なぜシステム化だけでは人件費が下がらないか、労働時間が減らないかがなんとなく分かると思います。
システム化は、大なり小なり、現状否定の側面がありまる。
時には、これまで良しをされていた情報、価値基準をひん曲げて、今日からコッチのほうが正しい情報、価値基準ですという変化を伴います。
もちろん、この変化は仕事が楽になったり、早くなったり、正確になったりで、みんなが幸せになる好ましい変化なので、良くできたシステムというのは本当に歓迎されます。
しかし、楽になった、早くなった、正確になった、みんなハッピーになったのですが、システム導入の条件であった「人件費・労働時間の削減」が本当の意味で達成されているのでしょうか？
よく新聞や雑誌などに「◯◯社が、◯◯システムの導入により、◯◯時間を削減！」なんて出ていますが、その時間削減によってもたらされた削減費用の部分が、決算書、P/Lにリニアに反映されているのでしょうか？
恐らく、それはほぼ100%といっていいぐらい無いと思います。
でもシステム導入効果を説明するときの稟議書やシステム屋からの提案書には、そういう効果があるということを示唆するような表現が含まれているわけです。
では、なぜITによる業務効率化によってもたらされた恩恵が、決算書には結びついていかないのか。
ここにホメオスタシスからのフィードバックが関係してきます。
全ての人間にホメオスタシスが備わっていることを考えると、ほとんどの人は、いくら仕事が効率化されても、昨日までの非効率な仕事のやり方を無意識のレベルで保とうとします。
もちろん、これにはいろんな難癖を付けて「システムを使わない」という分かりやすい抵抗も有るのですが、それ以上に厄介なのが、削減された時間を埋め合わせするために、別の新しい仕事を作ってしまうことで、トータル的な労働時間は相変わらず減らないという事象が極めて多いこと。
これは自分のお客様の経営層の方がおっしゃられていたことなのですが、「いくら業務を効率化するためにシステム投資をしても、直ぐに別の仕事をつくる。結局トータルの労働時間は減らない。だからシステム化投資をしても効果がでない。」とおっしゃられていたのを聞いて、はっと気がついたことです。
確かに、プロジェクトをキックオフするまでの企画段階では、机上の計算とはいえ、確実に業務は効率化され、人件費は減るはずなのです。そして確かに削減のターゲットとなった業務は効率化され、それそのものの生産性は上がっているのです。
しかし、そこで減った時間を別の仕事、しかもそれが付加価値を生む仕事であれば、経営者も歓迎すると思うのですが、経営層から見ると、さほど意味もない仕事を一生懸命やっている・・・
なぜこういった事象が発生するのかも、恐らくホメオスタシスからのフィードバックである可能性が極めて高いと推測されます。
永久雇用を前提としないスタッフさんが従事している仕事の効率化であれば、効率化された結果、余剰の発生した契約を解除すれば、確実にその分の人件費は削減されます。
こういった部分は、決算書にリニアに反映されるでしょう。
しかし、法的に簡単に解雇することができない永久雇用を前提としたスタッフさんを対象とした人件費の削減を実施する際には、こういった人間の仕組み・機能をよく理解した上で、システム化+αの対策を講じておかないと、その目標を達成するのは極めて困難なのです。
よって、システム化だけで人件費を削減しようとしても、かなり高い確率で失敗するという仮説を立てることが可能であり、その仮説はこれまでの多くの失敗プロジェクトにより強くサポートされる仮説だと考えられます。
個人の減量プロジェクトに置いて、ホメオスタシスからのフィードバックによる現状維持作用が強く働くことで、目標の達成が極めて難しいことと同じく、企業レベルにおける減量も、全く同じくそこで働く人々のホメオスタシスが強烈に作用していることで、極めて困難なのです。
さらに、ホメオスタシスからのフィードバックは、良い・悪いとか、そういったレベルではないという事を理解しておかなければなりません。
確かに変化に柔軟な性格の人と、そうではい人がいます。
そしてしばしば、変化に対してネガティブな人のことを、抵抗勢力なんて呼ぶこともあります。
しかし、この抵抗勢力と呼ばれる人の反応も、生体を維持する機能から派生したリアクションであることをよくよく理解しておかないと、「なんであの人は・・・」なんて事になり、最悪のケースとしてはチームの崩壊という憂き目に合います。
また、ホメオスタシスというレベルからみると、変化に柔軟な人も、そうでない人も、結局は過去の経験から「変化したほうがより良い選択」なのか「変化しないほうがより良い選択」なのかの選択基準が異なっているだけで、その選択基準はホメオスタシスからのフィードバックであることが言えると思います。
つまり、眼に見える行動や表現が異なるだけで、その根っこにある仕組みそのものはみんな同じということです。
だから、変化に柔軟な人＝良い人、変化できないひと＝悪い人では無いのです。
だって、体温を一定に保っている人＝悪い人ではないですよね？
このことは、人をマネジメントする層にいる人は、特に良く理解しておいたほうが良いと思います。このことを理解しておくと、いろんな意味で人に優しくなれます。
さて、そうは言いながらも、やはり時には変化をしないと生命の維持すら危ぶまれることがあるのも事実です。
ダーウインは、「生き残る種族は、強いものでも賢いものでもなく、変化できるものである。」という言葉を残しているそうです。
やはり、常に変化を嫌い、現状を維持するだけでは生き残ることはできません。
しかし、変化する事に対して、強烈に抵抗するホメオスタシスは全ての人間に備わっているので、この機能をコントロールする策をしっかりと持っていくことが、生き残りの鍵、プロジェクトでいうと成功と失敗を決定づける大きな要因になりそうです。
では、このホメオスタシスからのフィードバックに対して、人間は完全に無力なのでしょうか？常にホメオスタシスからのフィードバックに踊らされるだけなのでしょうか？
いえいえ。
そんなことはありません。
例えば個人でもダイエットに成功している人はたくさんいますから。
これにはいろんな成功要因があると思いますが、普遍的事実として、ダイエットに成功した人というのは、ホメオスタシスのマネジメントが上手にできた人という事になります。
っと言うことは、ホメオスタシスをマネジメントする方法は存在するのです。
そして、このホメオスタシスをマネジメントする技術を身につければ、様々な変化を伴う行動やプロジェクトをスムーズにこなすことができるという事になります。
それでは、今回はここまでにして、次回はこのホメオスタシスのマネジメントについて書きたいと思います。
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株式会社ライジングサン・システムコンサルティング
岩佐和紀 URL : http://www.risingsun-system.biz/
認定資格 :
上級システムアドミニストレータ
FileMaker認定デベロッパーVer10/11
そのタブーは、人件費の削減を目的としたシステム化は失敗するというプチタブーです。
厳密に言うと、失敗する可能性が極めて高いということですね。
こんなことを書くと、これまで人件費の削減を「殺し文句」にいくつかのシステムを企画してきた人間としては、ともすれば「あんたの商売、サギじゃん。」と言われてそうです・・・
しかし、提案したときは本当に削減できると信じて提案をしていたので、詐欺じゃないですよ。っと先に弁解しておきます（笑）
そして、今後は、これから書くことをクライアントさんに説明した上で、システム化の企画・提案をしていくことを宣言しておきます。
さらに、数多のシステム屋がこれから書くことを知らないまま、システム化の提案をしているということを、企業の情シス担当者、そして経営者は、よく理解しておいてくださいというメッセージも込めています。
すいません。
前置きが長くなりました。
それでは始めます。
企業でシステム導入をする際、開発費の社内承認を得るのに稟議書を起案して、ぺたぺたをハンコを押してもらい、決裁印が押されて初めてプロジェクトのおさいふにお金がチャリンと入る。
どこの企業でも、大よそこの儀式は行われていると思います。
そしてその稟議書に書かれている、もしくは添付資料に書かれているのが「投資対効果」。
大雑把にいうと、「このシステムは、開発費用に1000万かかるけど、導入効果として、3年で1500万円のコスト削減効果があるので、作ったほうがお得ですよ。」といったシナリオで投資対効果の説明が書かれることがほとんどだと思います。
そして、この削減効果の最も着目される点が「人件費」。
何故なら多くの経営者が、今一番削りたいのは何よりも「人件費」だから。
なので、稟議書に書く削減効果として、「人件費がxxx万円減りますよ。」というのは、経営者に対してのキラーワードなのです。
しかし、ここでセントラルクエスチョンを。
本当にシステム化によって人件費は下がるのでしょうか？
これはYesでもあり、Noでもあります。
まずはYesのパターン。
例えば、パートさんや派遣さん等の一時雇用者の方が従事していた仕事をシステム化することによって、これまで5人の一時雇用者でしていた仕事を2名でできるようになりました。だから、3人分の雇用契約を解除することによってその分の人件費が浮きました。
こういったケースはあると思います。
システム化によって人件費が削減できるYesのパターンですね。
しかし、「人件費がxxx万円減りますよ。」の人件費が、一般的に言われる永久雇用を前提とした従業員さんの「残業時間の削減」となった場合、これが実現するのは極めて難しいというのが、これまでの経験から言えます。
こちらがNoのパターン。
では、なぜ永久雇用を前提とした従業員さんの残業時間を減らすのが難しいのでしょうか。
これは、脳と心の仕組みを理解することで、「なるほど。人間ってこういう仕組みでできているのか。だったら、システム化するだけじゃ、人件費は下がらんわなぁ」というのがメカニズムとして理解できるようになります。
ここでいうメカニズムに大きく関連してくる、人間に備わった機能が 恒常性維持期機能。ホメオスタシスという機能です。
リンクを張ったWikipediaの内容にもあるように、一般的にホメオスタシスとは、生体を恒常的に維持する機能。分かりやすく言うと、人間の体温が約37度に保たれているのは、このホメオスタシスによる恩恵です。
そして面白いのが、機能脳科学者の苫米地博士によると、このホメオスタシスは、物理空間だけではなく、情報空間にまで作用するということです。
これはどういう事かというと、例えばある人が、昨日はものすごく社交的な性格だったのに、今日になると一転、内向的な性格になり、あさってになったらものすごく凶暴に性格になってしまう・・・なんてことはないですよね？
性格は、人間が内相的に「自分はこういう人間だ」という無意識レベルの定義付け。もう少し本質的な表現をすると、「自分は社会に対してこういったリアクション・態度を示しておけば生命を維持するのに都合が良い」という無意識レベルの情報から成り立っていると考えられます。
そしてこの無意識レベルで保持している情報空間にも、ホメオスタシスが働いているというのです。
なるほど。
なので、人間は一定の価値基準や思考パターン、そして性格などを保持することができるのですね。
っと言うことは、単純に物理的な生体を維持するのと同時に、自分の脳の中にある情報に対しても恒常的に維持しようとする機能が働いているわけです。
脳の中にある情報は、自分の生命を維持するのに必要な情報が膨大に蓄積されており、その必要・不必要の切り分けを海馬という組織が担当しています。この海馬によって「必要だ」と判断された情報は、長期記憶として人間の脳の中に記憶され、「必要なし」と判断されたものは、忘却の彼方に消え去っていきます。
そして、長期記憶として記録さえた情報は、ホメオスタシスによって恒常的に維持される仕組みになっているということです。
しかし、こう書くと、至極当たり前ですね。
重要だと思って記憶したことが、簡単に書き換えられてしまったら、重要だと判断した前提条件が崩れてしまうわけで、そうなったら重要かそうでないかを判断すること自体に意味が無くなってしまいます。
ただ、この「情報を恒常的に維持する機能」が、極めて強力であるがために、しばしば「変化する」ということに対して消極的な生体フィードバックが強力に働くという側面が有るということを理解しておかなくてはいけません。
ここまで書くと、なぜシステム化だけでは人件費が下がらないか、労働時間が減らないかがなんとなく分かると思います。
システム化は、大なり小なり、現状否定の側面がありまる。
時には、これまで良しをされていた情報、価値基準をひん曲げて、今日からコッチのほうが正しい情報、価値基準ですという変化を伴います。
もちろん、この変化は仕事が楽になったり、早くなったり、正確になったりで、みんなが幸せになる好ましい変化なので、良くできたシステムというのは本当に歓迎されます。
しかし、楽になった、早くなった、正確になった、みんなハッピーになったのですが、システム導入の条件であった「人件費・労働時間の削減」が本当の意味で達成されているのでしょうか？
よく新聞や雑誌などに「◯◯社が、◯◯システムの導入により、◯◯時間を削減！」なんて出ていますが、その時間削減によってもたらされた削減費用の部分が、決算書、P/Lにリニアに反映されているのでしょうか？
恐らく、それはほぼ100%といっていいぐらい無いと思います。
でもシステム導入効果を説明するときの稟議書やシステム屋からの提案書には、そういう効果があるということを示唆するような表現が含まれているわけです。
では、なぜITによる業務効率化によってもたらされた恩恵が、決算書には結びついていかないのか。
ここにホメオスタシスからのフィードバックが関係してきます。
全ての人間にホメオスタシスが備わっていることを考えると、ほとんどの人は、いくら仕事が効率化されても、昨日までの非効率な仕事のやり方を無意識のレベルで保とうとします。
もちろん、これにはいろんな難癖を付けて「システムを使わない」という分かりやすい抵抗も有るのですが、それ以上に厄介なのが、削減された時間を埋め合わせするために、別の新しい仕事を作ってしまうことで、トータル的な労働時間は相変わらず減らないという事象が極めて多いこと。
これは自分のお客様の経営層の方がおっしゃられていたことなのですが、「いくら業務を効率化するためにシステム投資をしても、直ぐに別の仕事をつくる。結局トータルの労働時間は減らない。だからシステム化投資をしても効果がでない。」とおっしゃられていたのを聞いて、はっと気がついたことです。
確かに、プロジェクトをキックオフするまでの企画段階では、机上の計算とはいえ、確実に業務は効率化され、人件費は減るはずなのです。そして確かに削減のターゲットとなった業務は効率化され、それそのものの生産性は上がっているのです。
しかし、そこで減った時間を別の仕事、しかもそれが付加価値を生む仕事であれば、経営者も歓迎すると思うのですが、経営層から見ると、さほど意味もない仕事を一生懸命やっている・・・
なぜこういった事象が発生するのかも、恐らくホメオスタシスからのフィードバックである可能性が極めて高いと推測されます。
永久雇用を前提としないスタッフさんが従事している仕事の効率化であれば、効率化された結果、余剰の発生した契約を解除すれば、確実にその分の人件費は削減されます。
こういった部分は、決算書にリニアに反映されるでしょう。
しかし、法的に簡単に解雇することができない永久雇用を前提としたスタッフさんを対象とした人件費の削減を実施する際には、こういった人間の仕組み・機能をよく理解した上で、システム化+αの対策を講じておかないと、その目標を達成するのは極めて困難なのです。
よって、システム化だけで人件費を削減しようとしても、かなり高い確率で失敗するという仮説を立てることが可能であり、その仮説はこれまでの多くの失敗プロジェクトにより強くサポートされる仮説だと考えられます。
個人の減量プロジェクトに置いて、ホメオスタシスからのフィードバックによる現状維持作用が強く働くことで、目標の達成が極めて難しいことと同じく、企業レベルにおける減量も、全く同じくそこで働く人々のホメオスタシスが強烈に作用していることで、極めて困難なのです。
さらに、ホメオスタシスからのフィードバックは、良い・悪いとか、そういったレベルではないという事を理解しておかなければなりません。
確かに変化に柔軟な性格の人と、そうではい人がいます。
そしてしばしば、変化に対してネガティブな人のことを、抵抗勢力なんて呼ぶこともあります。
しかし、この抵抗勢力と呼ばれる人の反応も、生体を維持する機能から派生したリアクションであることをよくよく理解しておかないと、「なんであの人は・・・」なんて事になり、最悪のケースとしてはチームの崩壊という憂き目に合います。
また、ホメオスタシスというレベルからみると、変化に柔軟な人も、そうでない人も、結局は過去の経験から「変化したほうがより良い選択」なのか「変化しないほうがより良い選択」なのかの選択基準が異なっているだけで、その選択基準はホメオスタシスからのフィードバックであることが言えると思います。
つまり、眼に見える行動や表現が異なるだけで、その根っこにある仕組みそのものはみんな同じということです。
だから、変化に柔軟な人＝良い人、変化できないひと＝悪い人では無いのです。
だって、体温を一定に保っている人＝悪い人ではないですよね？
このことは、人をマネジメントする層にいる人は、特に良く理解しておいたほうが良いと思います。このことを理解しておくと、いろんな意味で人に優しくなれます。
さて、そうは言いながらも、やはり時には変化をしないと生命の維持すら危ぶまれることがあるのも事実です。
ダーウインは、「生き残る種族は、強いものでも賢いものでもなく、変化できるものである。」という言葉を残しているそうです。
やはり、常に変化を嫌い、現状を維持するだけでは生き残ることはできません。
しかし、変化する事に対して、強烈に抵抗するホメオスタシスは全ての人間に備わっているので、この機能をコントロールする策をしっかりと持っていくことが、生き残りの鍵、プロジェクトでいうと成功と失敗を決定づける大きな要因になりそうです。
では、このホメオスタシスからのフィードバックに対して、人間は完全に無力なのでしょうか？常にホメオスタシスからのフィードバックに踊らされるだけなのでしょうか？
いえいえ。
そんなことはありません。
例えば個人でもダイエットに成功している人はたくさんいますから。
これにはいろんな成功要因があると思いますが、普遍的事実として、ダイエットに成功した人というのは、ホメオスタシスのマネジメントが上手にできた人という事になります。
っと言うことは、ホメオスタシスをマネジメントする方法は存在するのです。
そして、このホメオスタシスをマネジメントする技術を身につければ、様々な変化を伴う行動やプロジェクトをスムーズにこなすことができるという事になります。
それでは、今回はここまでにして、次回はこのホメオスタシスのマネジメントについて書きたいと思います。
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株式会社ライジングサン・システムコンサルティング
岩佐和紀 URL : http://www.risingsun-system.biz/
認定資格 :
上級システムアドミニストレータ
FileMaker認定デベロッパーVer10/11
2011年7月22日金曜日
サラリーマンに無価値感・劣等感を植えつけるな！
神田先生が監訳された「新しい働き方」が出来る人の時代。Work3.0を読んでいる途中から、無性にハラが立ってきた。
仕事が立て込んでいるので、ブログを書いているよりも、プログラムを書きたい衝動に駆られるのだが、これだけはどうしても書いておきたいと思う。
同書を読んでいて、自分にカチッとスイッチが入ったのが、リーダーシップに関するクダリ。
たしかにそうかも知れない。
いや、たしかにそうなのだろう。
しかし、この本のタイトルと、このリーダーシップに関するくだりを読んで、自分のリーダーシップに自信がない人が読んだらどう思うだろうか。
恐らく「自分にはリーダーシップが無いから、生き残れない時代が来るのではないか？」と、思いっきり恐怖のボタンを押すことにはならないだろうか？
もちろん、目の前で車がドカンと爆発するような類の恐怖感ではなく、毎日の生活の中で、じわじわと無意識レベルで、しかし確実に恐怖のボタンが押下される。
こういう恐怖の煽り方をして、誰がトクをするのか？
恐怖を煽るというのは、求心力や支配力、影響力を持つための方法として最も手軽な方法だ。
本人は意識していないかもしれないが、こうやって恐怖を煽る論調は、自分の支配欲が丸出しの状態だということをまず認識すべきだ。
こんなことは子育てをしていればすぐに分かる。
子どもに恐怖を持って言う事を聞かせようとする行為は、自分の思い通りに子どもを動かしたいよくを満たすときの最も手軽な方法だ。
しかし、その反作用として、将来に渡ってその子に劣等感(コンプレックス)を植えつける最も手軽な方法でもある。
だから、こんな表現はしてはいけないの。
人に劣等感を植えつけるようなことをしちゃいかんの。
体の傷以上に、心の傷は治らんよ。
確かに、今の世の中は、リーダーシップを発揮できる人、クリエイティブな人が必要だと思う。そのことに対して異論はないです。
しかし、だからといってこういったアビリティを持っていない、もしくは不得意な人が「無価値」だと受け取られるような表現はすべきでない。
もし私が表現するとしたら、
私だったらこう表現する。
ここではクリエイターとメンテナーという表現を使った。
もちろん、リーダーとフォロワーと読み替えてもOKだ。
世の中には、つくるのが得意で好きなな人と、仕組みを回す・維持する人が好きで得意な人の２種類がいる。
それぞれは、単純にこの世の中に必要な「機能」であり、どちらが優秀で、どちらが劣っているという話ではない。
良く考えてほしい。
会社の中で、全員がクリエイティブな人間だったら、それこそ収集がつかない。
クリエイティブな会社として真っ先に思いつく会社にアップルを上げる人は多数いると思うが、アップルの社員、そして関係者全員がスティーブ・ジョブズみたいな人だったら、会社として・組織として成立しない。
個人的な感覚では、リーダーシップを持つ人、クリエイティブな能力を持っている人間は、5〜10%いれば十分だ。
たまたま、今の時代が、旧来から回してきた仕組みが陳腐化したおかげで、新しい仕組みが求められている。
だから新しい仕組みをつくることができるクリエイターが求められているだけという話なのだ。
一方、いつの時代でも何らかの仕組みは回っているわけで、その仕組はメンテナーによって回されている。だからメンテナーが無価値である、劣っているというのはあり得ない話なのである。
言葉遊びになるかもしれないが、「必要とされる人」が成立する条件は、数学的・関数的に捉えると「必要とされない人」がいることが前提になる。
ということは、必要とされる人が存在するには、必要とされない人が存在することが条件であり、だからこそ、こういった存在は必要なのです。だから不必要な人というのはいないのだ。
リーダーシップだって同じ。
１０人が１０人、全員がリーダーだったら、リーダーって言うカテゴリー、言葉は存在し得ない。
リーダーが成立する条件は、リーダーじゃない人がいるからこそ。
だから、どっちが優秀でどっちが劣っているという話ではなく、双方ともに必要な「機能・役割」だと認識するべきなのだ。
そして逆もまた然り。
１０人が１０人、リーダーじゃない場合も、同じくリーダーというカテゴリー、言葉は存在し得ない。双方が同時に存在して、初めてリーダーという存在が成立する。
だから、どちらが必要でどちらが不必要という話ではない。
双方ともに、必要な「機能・役割」なのだ。
細胞でも原子でも、「核」ってありますよね。
「核」をリーダーに例えると、確かに、核がなければ細胞は成立し得ないけど、核だけでも細胞にならない。核と、それ以外の構成要素が同時に機能してはじめて細胞になる。
どこまで行ってもそうなんです。
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岩佐和紀
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仕事が立て込んでいるので、ブログを書いているよりも、プログラムを書きたい衝動に駆られるのだが、これだけはどうしても書いておきたいと思う。
同書を読んでいて、自分にカチッとスイッチが入ったのが、リーダーシップに関するクダリ。
リーダーシップは、聞き分けの良さを身につけるのと同じぐらい簡単に身につけることができます。今の世の中になにより必要なのは、従順さではなくリーダーシップです。
たしかにそうかも知れない。
いや、たしかにそうなのだろう。
しかし、この本のタイトルと、このリーダーシップに関するくだりを読んで、自分のリーダーシップに自信がない人が読んだらどう思うだろうか。
恐らく「自分にはリーダーシップが無いから、生き残れない時代が来るのではないか？」と、思いっきり恐怖のボタンを押すことにはならないだろうか？
もちろん、目の前で車がドカンと爆発するような類の恐怖感ではなく、毎日の生活の中で、じわじわと無意識レベルで、しかし確実に恐怖のボタンが押下される。
こういう恐怖の煽り方をして、誰がトクをするのか？
恐怖を煽るというのは、求心力や支配力、影響力を持つための方法として最も手軽な方法だ。
本人は意識していないかもしれないが、こうやって恐怖を煽る論調は、自分の支配欲が丸出しの状態だということをまず認識すべきだ。
こんなことは子育てをしていればすぐに分かる。
子どもに恐怖を持って言う事を聞かせようとする行為は、自分の思い通りに子どもを動かしたいよくを満たすときの最も手軽な方法だ。
しかし、その反作用として、将来に渡ってその子に劣等感(コンプレックス)を植えつける最も手軽な方法でもある。
だから、こんな表現はしてはいけないの。
人に劣等感を植えつけるようなことをしちゃいかんの。
体の傷以上に、心の傷は治らんよ。
確かに、今の世の中は、リーダーシップを発揮できる人、クリエイティブな人が必要だと思う。そのことに対して異論はないです。
しかし、だからといってこういったアビリティを持っていない、もしくは不得意な人が「無価値」だと受け取られるような表現はすべきでない。
もし私が表現するとしたら、
これからは、リーダーシップを発揮できる人、クリエイティブな人に日が当たる時代、こういった人がヒーローになる時代です。
また、残念かもしれませんが、こういった分野が不得意な人は、あまり日が当たらなくなる時代になります。
だから、もしあなたがヒーローになりたければ、こういった分野の能力を身につけ、そして実際に行動しましょう。きっと、これまでとは違う、エキサイティングでわくわくするような毎日があなたを待っています。
ヒーローにならなくても良いという人は、不本意ながら日陰の存在になるかもしれません。しかし、それがなんだというのでしょうか。
１０人が１０人、ヒーロなんて状況はあり得ないのです。
あなたはヒーローを譲ってあげられる、勝ちを譲ってあげられる存在。
だから、これまでどおり、縁の下の力持ち的な存在として、しっかりと仕組みを回していくメンテナーとして、自尊心を持って生きて行けばいいのです。
私だったらこう表現する。
ここではクリエイターとメンテナーという表現を使った。
もちろん、リーダーとフォロワーと読み替えてもOKだ。
世の中には、つくるのが得意で好きなな人と、仕組みを回す・維持する人が好きで得意な人の２種類がいる。
それぞれは、単純にこの世の中に必要な「機能」であり、どちらが優秀で、どちらが劣っているという話ではない。
良く考えてほしい。
会社の中で、全員がクリエイティブな人間だったら、それこそ収集がつかない。
クリエイティブな会社として真っ先に思いつく会社にアップルを上げる人は多数いると思うが、アップルの社員、そして関係者全員がスティーブ・ジョブズみたいな人だったら、会社として・組織として成立しない。
個人的な感覚では、リーダーシップを持つ人、クリエイティブな能力を持っている人間は、5〜10%いれば十分だ。
たまたま、今の時代が、旧来から回してきた仕組みが陳腐化したおかげで、新しい仕組みが求められている。
だから新しい仕組みをつくることができるクリエイターが求められているだけという話なのだ。
一方、いつの時代でも何らかの仕組みは回っているわけで、その仕組はメンテナーによって回されている。だからメンテナーが無価値である、劣っているというのはあり得ない話なのである。
言葉遊びになるかもしれないが、「必要とされる人」が成立する条件は、数学的・関数的に捉えると「必要とされない人」がいることが前提になる。
ということは、必要とされる人が存在するには、必要とされない人が存在することが条件であり、だからこそ、こういった存在は必要なのです。だから不必要な人というのはいないのだ。
リーダーシップだって同じ。
１０人が１０人、全員がリーダーだったら、リーダーって言うカテゴリー、言葉は存在し得ない。
リーダーが成立する条件は、リーダーじゃない人がいるからこそ。
だから、どっちが優秀でどっちが劣っているという話ではなく、双方ともに必要な「機能・役割」だと認識するべきなのだ。
そして逆もまた然り。
１０人が１０人、リーダーじゃない場合も、同じくリーダーというカテゴリー、言葉は存在し得ない。双方が同時に存在して、初めてリーダーという存在が成立する。
だから、どちらが必要でどちらが不必要という話ではない。
双方ともに、必要な「機能・役割」なのだ。
細胞でも原子でも、「核」ってありますよね。
「核」をリーダーに例えると、確かに、核がなければ細胞は成立し得ないけど、核だけでも細胞にならない。核と、それ以外の構成要素が同時に機能してはじめて細胞になる。
どこまで行ってもそうなんです。
ここ最近、次のような論調が、私のFaceBookに次々と流れこんでくる。
経営者 > サラリーマン
起業家 > サラリーマン
フリーランサー > サラリーマン
私もフリーランサーになる前は、少なからず上記のような序列構造を、自分の価値観として持っていた。
しかし、これはとんでもない誤解だということが、これまでに書いてきた内容からよくわかるはず。
私自身、こういう序列をする事自体、実は無意識レベルにおいて、無価値感にまみれているという、何よりの証拠だと言う事に気がついた。
そもそも、経営者も起業家もフリーランサーも、大きな視点で見れば、サラリーマンがいるから成立する役割。
最後にもう一回書きます。
これから２０〜３０年は、メンテナーよりもクリエイティブな人がヒーローになる時代。
これについては何の異論もないです。
でもだからといって、メンテナーが無価値かといえばそうではなく、単純にヒーローになりづらい世の中になるってことです。
だから、クリエイティブな事が好きではなく、既存の仕組みを回すことが好きで得意な人は、それを一生懸命、誇りを持ってやればいい。ヒーローには慣れないかもしれないけど、生き残れないなんて言うのはあり得ないです。
生き残れないのは、ナマケモノなんです。
与えられた機能・仕事を、しっかりと果たさない人なんです。
メンテナーであることに誇りを持って一生懸命仕事をしている人と、才能も無いのにタナボタで経営者になって、怠けた経営をしている人、どっちが生き残ると思いますか？
こういう怠けた経営者に限って、「うちの社員には経営者感覚がない」などと曰わる。
アホかと。経営者には経営者としての機能・役割があって、それを社員に求めるのはナマケモノもいいところだ。
じゃぁお前は社員さんがやっている専門的な仕事、できるのかよと。
もし「うちの社員には経営者感覚がない」と思ったら、それは自分に経営者の能力がないと思ったほうがいい。
そしてその人が取るべきアクションは、「僕は社長になったけど、経営者の才能がないので、そういった才能がある人を社内外から広く募って、経営を任せたいと思います。」と宣言し、速やかに経営者の役割から、自分の機能・能力を生かせるの役割にシフトすることだ。
大事なのは、
自分が持っている才能を活かすこと。
人に喜ばれる仕事を一生懸命すること。
それぞれが持つ機能と役割を、尊重し合うこと。
これだけですよ。
そんな優劣付ける話じゃないんですよ。
人に劣等感を与えるようなことをしちゃイカンのですよ。
人に劣等感を与える行為は、自分の劣等感を相手に投影しているだけだから。
自分が劣等感まみれ・無価値感まみれ丸出しということすよ。
あぁ〜
なんだか赤ちょうちんのオヤジの嘆きみたいなブログになっちまった・・・
追伸：
今から２０〜３０年前は、クリエイティブな人に日が当たらない時代だったはず。
１９７０年〜１９８０年代は、フリーランスや起業家（マイノリティ）というのは、組織(マジョリティー)からドロップアウトした負け犬だったはず。
つまり日の当たらない、ヒーロではない時代だったはず。
それが今、単純に、日の当る方向、ヒーローに必要なアビリティが逆転しただけなんすよ。
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株式会社ライジングサン・システムコンサルティング
岩佐和紀
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2011年7月15日金曜日
ノマドワーカー的キャリーバック
昨日にひき続いてノマドワーカー的キャリーバック編を書いてみたいと思います。
私は東京⇔長野間を頻繁に行き来することもあり、多いときには毎週１〜２泊の出張が入る時があります。
そんな時に活躍してくれるのがキャリーバック。
数日分の着替えと商売道具を軽々と運ぶことができる、重要な助っ人ツールのひとつです。
ただ、自分のワークスタイルに合うキャリーバックを見つけるまでは相当ストレスフルでした。
ストレスの原因は、どのタイプのキャリーバックも「堅牢性・防滴性」と「ノマドワーカー的利便性」が、トレードオフの関係にあったからです。
まずは堅牢性・防滴性に付いてですが、キャリーバックは、気を付けて使っていても、どうしてもぶつけてしまいます。
化繊素材キャリーバックは、ポケットにPCを入れるスペースがあり、ファスナーをちょっと開ければ直ぐにPCが取り出せると、利便性は非常に高いのですが、反面、外側のポケットは、一番物理的にぶつけてしまう箇所でもあります。
さらに、化繊系キャリーバックは雨によるダメージも無視できません。
キャリーバックを傘の下で転がしながら歩くことは至難の業ですし、ビーチパラソルのようなでかい傘を持つわけにもいかない。
雨の度に防水カバーを掛けるのもすごく面倒です。
こういった堅牢性・防滴性の弱点を補おうとすると、真っ先に思いつくのが、キャリーバックのハードケース化です。
しかし、それを採用すると、今度は利便性が一気に下がります。
ハードケースのキャリーバックは、ポケットが無いので、バック中のPCやノートをすぐに取り出せません。
まさか出先のカフェやお客さん先で、ハードケースをバカっと開けるわけにもいかず、取り回しの面で一気に利便性が下がります。
そんな悩めるノマドワーカーだったのですが、ついに双方の弱点を補ってくれるアイテムを見つけました。
それがこちら！
ACTUS トップオープン キャリーバック
※東急ハンズのネットショップが開きます。
このおかげで、カフェやお客さんさきでお店を広げるときにも、スマートに商売道具を取り出すことができます。
また、写真でもなんとなくわかると思いますが、このハッチのウラはメッシュポケットになっています。
ここに、AC電源や各種ケーブル類、そしてサイフ・ポケットWiFiなどを収納しておくことができます。
特にサイフとポケットWiFiを収納できるのは便利です。
最近のスーツは、タイトなデザインのものがが多く、サイフやポケットWiFiをポケットに収納しておくと、ものすごく見た目が悪くなります。
このポケットに収納しておけば、支払いの時やPocketWiFiの電源On/Off操作もストレスが無くなります。
さらに、このキャリーバックには、PC専用の収納スペースが設けられており、そこには、かなりしっかりとした緩衝材が実装されています。
この収納スペース内でPCが暴れないように、マジックテープのベルトも設けられており、しっかりと商売道具を守ってくれます。
私はこのPC収納スペースに、MBAir/iPad/スケッチブックを収納しています。
お客さん先でもカフェでも、さっと商売道具を取り出せるのは、やはり気持ちよく仕事をするために重要な要素ですよね。
そして何よりもハードケースで防滴・堅牢と、衝撃にデリケートな電子機器を商売道具とするノマドワーカーには、欠かせないキャリーバックです。
なんかテレビショッピングのセールスみたいになってきましたね（笑）
でも、それぐらいお気に入りのキャリーバックです。
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岩佐和紀
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2011年7月14日木曜日
ノマドワーカー的ビジネスリュック
ノマドワーカーのこだわりとして、商売道具の持ち運び手段があると思います。
この持ち運び手段が快適であることも、出先での仕事を気持よく取り組むために重要な要素になりますよね。
私は、宿泊が必要のない移動ではリュックを、宿泊が有る場合はキャリーバックを使っています。
これらのアイテムは、ノマドワーカーの移動スタイル・コンディションにマッチしたものとそうでない物があります。
今回は私が使っているリュックとキャリーバックをご紹介したいと思います。
まず、実際のアイテムをご紹介擦る前に、私が常に持ち運んでいる商売道具を明確にしておきましょう。
・MacBookAir 13インチ
・iPad2
・スケッチブック（MindMap用）
・ペンケース
・各種ケーブル類(AC電源・USBケーブル)
・各種周辺機器（USBメモリ・外付けHDD）
そして、こちらが実際に私が使っているお気に入りリュックです。
ロープロ カメラバッグ コンプデイパック
次に、おすすめの理由をまとめてみます。
専用スペースが確保されていて、MBAirがスムーズに収納可能
PC専用スペースが確保されていることは、必須条件でしょう。これがないと、移動中にPCが暴れて極めてストレスがたまります。
最近のMBAirはHDDがSSDなので、PCが暴れることによる故障のリスクは低い事は確かです。
それでもやはり、しっかりとPCがホールドされていることは、移動ストレスを軽減する意味で、重要なことだと思います。
また、このリュックで嬉しいのが、PC専用スペースに資料をしまうためのポケットが有ること。
私は、PCスペースに、MacBookAirを、資料スペースに、iPadとスケッチブック、そして資料をいれています。
リュックが自立すること
リュックを下ろしたときに、リュックがサっと自立するのか、ぐにゃっと倒れてしまうのかでは、やはりその時に感じるストレスは全く異なる。
例えばカフェで一人がけの席に座るときに、自立するリュックを持っていると、リュック隣の席に倒れてしまうことに気を向けなくても良くなります。
他にも、カウンターで支払いをするときにリュックからサイフを出すときなど、自立してくれるリュックだと、こういった何気ない日常の動作をストレスなくこなすことが出来ます。
機能的なコンパートメント
このリュックの底部分にはレンズ用コンパートメントがあり、これがいろんな役割を果たしてくれます。１泊２日の短期出張で、手持ちする着替えが少ない場合は、この部分に収納することができますので、着替えと仕事道具の収納場所をキレイに分けることができます。
また、レンズ用コンパートメントなので、しっかりとした緩衝材が使われています。
デジタルビデオカメラやミニ三脚など、ちょっとかさばるアイテムを持ち運ぶ時も、このパートをうまく使うことで、安全で快適に持ち運ぶことができます。
以上、ノマドワーカー的ビジネスリュックについて書いてみました。
次回は、ノマドワーカー的キャリーバックについて書いてみたいと思います。
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2011年5月30日月曜日
思考の質に合ったツールを知る・使う - ペーパープロトタイピング編
先日の問題提起編から続いて、本日は「ペーパープロトタイピング編」を書かせていただきます。
今回の勉強で学んだことは、ペーパープロトタイピングという本に書かれている、こちらのコラムに集約されていました。
このコラムを読んだ時、私は目からウロコが何枚も落ちました。
その前に、ペーパープロトタイピングについて少し説明擦る必要がありますね。
ペーパープロトタイピングとは、上に書いた画面デザインのラフを用いて、操作性や要求の本質をヒヤリングする手法です。
恐らく日本ではほとんど用いられていない手法だと思います。
実際、ペーパープロトタイピングの事を専門に解説した書籍は、私の知る限り先日ご紹介させていただいた１冊のみです。
このペーパープロトタイピングを実際にどのようにすすめるのかは、映像を見てもらったほうが分かりやすいと思います。
ちょうどYouTubeにアップされていたこちらの映像で感覚を掴んでいただけるのではないかと思います。
私が理解する限り、ペーパープロトタイピングのポイントは次の３つになります。
①コンピュータの役割をする人と、ユーザの役割をする人の最低２名でプロトタイプシナリオを実行する。
②コンピュータ役の人は、ユーザと一切話しをしない。
③シナリオを実行しているシーンをビデオに撮影し、後ほどその映像をレビューする。
いかがでしょうか？
あまりにもアナログでスマートではない手法。
とても洗練された手法ではないと感じるのが、殆どの人の第一印象だと思います。
しかし、このペーパープロトタイピングという手法のウラに隠れている人間心理に自然なアプローチであることを理解できる方にとっては、「なるほど！その手があったか！！」っと思わず膝を打つような手法ではないかと思います。
まず私が感じたのは・・・
っと、今回も長くなりそうなので、一度ココで今回の投稿を区切ります。
次回は、このコラムを人の心と脳の仕組みという観点から、深読みしていきたいと思います。
お楽しみに♪
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今回の勉強で学んだことは、ペーパープロトタイピングという本に書かれている、こちらのコラムに集約されていました。
引用開始
プロトタイプが雑なほど、フィードバックの質は上がる。
我々の目的は、
1.このデザインがあくまでも原案であることを強調すること
2.プロジェクトの方向性について委員会と活発な話し合いを行うこと。
3.デザインプロセスに参加している、そして、彼らの労力と専門知識がプロジェクトに生かされている。
・・・っと審査委員に実感させることの３つでした。
会議での目標を確認した結果、洗練された模型よりも、手書きの雑なプロトタイプで行こうと決めました。
これは大成功でした。審査委員たちはこのプレゼンテーションに大変な興味を示し、提案や建設的な批判を返してくれたのです。彼らは審査の後にも、好意的な意見とアイデアを寄せてくれました。これは、これまでのプロジェクトにはなかったことです。
委員たちは、プロトタイプが手書きだったことで、作業に参加している実感が湧いたとコメントしています。
３ヶ月後、実際に動くデモ版アプリケーションでプレゼンテーションを行うことになりました。このデモには、審査委員会から提案された数多くの意見を反映させ・・・(中略)
このプレゼンテーションは、前回よりもさらに大きな成功を収めました。委員たちは自分たちのアイデアが実現したことを喜び、チームの一員になったの感じたのです。また、彼らは完成版のスクリーンショットとデザイン用のスケッチを見比べて作業が大きく前進していることに歓喜の声を上げました。
引用終了
このコラムを読んだ時、私は目からウロコが何枚も落ちました。
その前に、ペーパープロトタイピングについて少し説明擦る必要がありますね。
ペーパープロトタイピングとは、上に書いた画面デザインのラフを用いて、操作性や要求の本質をヒヤリングする手法です。
恐らく日本ではほとんど用いられていない手法だと思います。
実際、ペーパープロトタイピングの事を専門に解説した書籍は、私の知る限り先日ご紹介させていただいた１冊のみです。
このペーパープロトタイピングを実際にどのようにすすめるのかは、映像を見てもらったほうが分かりやすいと思います。
ちょうどYouTubeにアップされていたこちらの映像で感覚を掴んでいただけるのではないかと思います。
私が理解する限り、ペーパープロトタイピングのポイントは次の３つになります。
①コンピュータの役割をする人と、ユーザの役割をする人の最低２名でプロトタイプシナリオを実行する。
②コンピュータ役の人は、ユーザと一切話しをしない。
③シナリオを実行しているシーンをビデオに撮影し、後ほどその映像をレビューする。
いかがでしょうか？
あまりにもアナログでスマートではない手法。
とても洗練された手法ではないと感じるのが、殆どの人の第一印象だと思います。
しかし、このペーパープロトタイピングという手法のウラに隠れている人間心理に自然なアプローチであることを理解できる方にとっては、「なるほど！その手があったか！！」っと思わず膝を打つような手法ではないかと思います。
まず私が感じたのは・・・
っと、今回も長くなりそうなので、一度ココで今回の投稿を区切ります。
次回は、このコラムを人の心と脳の仕組みという観点から、深読みしていきたいと思います。
お楽しみに♪
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